“霸道總裁”劉強(qiáng)東革新：從獨(dú)裁者到引路人創(chuàng)投
京東上市之后，劉強(qiáng)東似乎低調(diào)了不少，他的微博一如既往地不做更新，在大佬齊聚的行業(yè)會議中很少能見到他的身影，即便是京東自己的商業(yè)活動劉強(qiáng)東也鮮有出席，而在位于北辰世紀(jì)中心的京東總部，員工們見到這位“霸道總裁”的次數(shù)也比過去明顯減少。
京東目前市值473億美元，劉強(qiáng)東持股約20%，照此計(jì)算其身家接近600億元人民幣。因?yàn)榫〇|采用AB股不同投票權(quán)設(shè)置，劉強(qiáng)東擁有的投票權(quán)超過80%，這意味著劉強(qiáng)東的一舉一動都會深遠(yuǎn)影響這家公司的未來。
不久前，劉強(qiáng)東在澳大利亞接受了網(wǎng)易科技的采訪，他表示，自己在京東內(nèi)部的角色仍然是“負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)”，但對于自己比較重視的業(yè)務(wù)，偶爾也會親力親為，比如今年上半年他曾親自帶領(lǐng)O2O項(xiàng)目“京東到家”。
更多時候，劉強(qiáng)東還是站在幕后，他深知，作為一個擁有7萬多名員工的企業(yè)的領(lǐng)路人，他必須從繁瑣的業(yè)務(wù)中抽出身來，把精力放在戰(zhàn)略思考、隊(duì)伍管理和文化建設(shè)上。京東已經(jīng)度過了自己的草莽階段，正在變成一個國際化的規(guī)范企業(yè)，劉強(qiáng)東也要適應(yīng)自己的新角色。
不變的是，劉強(qiáng)東對于做企業(yè)仍然有自己的一套看法，他認(rèn)為企業(yè)家不應(yīng)該短視，而要目光長遠(yuǎn)。當(dāng)記者問到京東是否有回歸A股的計(jì)劃時，劉強(qiáng)東當(dāng)即表示不會：“對于不同資本市場帶來的溢價的不同，我一點(diǎn)都不感興趣，我只關(guān)心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長久的為股東創(chuàng)造價值。”
在劉強(qiáng)東看來，未來的零售業(yè)將呈現(xiàn)大融合趨勢，不再區(qū)分線上線下，也不關(guān)心跨境不跨境，“大的零售商會不斷進(jìn)行整合，整合到最后，你會發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品沒有區(qū)別，也沒有邊界。”而置身零售業(yè)變革大潮中的京東，決心繼續(xù)圍繞零售業(yè)耕耘，“我們做了金融業(yè)務(wù)，但也是為電商服務(wù)的……金融和商品的界限很難進(jìn)行區(qū)隔，最后這些產(chǎn)品也會高度融合。”
當(dāng)然，在未來到來之前，劉強(qiáng)東和京東的創(chuàng)業(yè)故事，才剛徐徐展開。
“獨(dú)裁者”
曾將喬布斯趕出蘋果公司的約翰·斯卡利說過一個觀點(diǎn)：“成功的科技企業(yè)里沒有民主。”“硅谷不是靠民主領(lǐng)導(dǎo)成立的。”
這個觀點(diǎn)同樣適用于中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，馬云、周鴻祎都是有名的“獨(dú)裁者”，劉強(qiáng)東也不例外。“獨(dú)裁”對于一個處于打江山階段的企業(yè)來說，某種意義上是件好事，它意味著這家企業(yè)有著非常明確的目標(biāo)、迅速而有力的決策，以及自上而下的執(zhí)行動力。
京東早年的歷史，就是一部劉強(qiáng)東個人的奮斗史和獨(dú)裁史。
劉強(qiáng)東出身農(nóng)民家庭，對于農(nóng)民的辛苦和生活不易深有體會，這讓他成為了一個有溫度的人。1998年，劉強(qiáng)東拿著在日企工作攢下來的12000元去中關(guān)村站柜臺，這是京東事業(yè)的起點(diǎn)。彼時的中關(guān)村是一個魚龍混雜的電子產(chǎn)品集散地，但劉強(qiáng)東從一開始就和別的商家不一樣，他要堅(jiān)持賣正品。
2003年非典爆發(fā)，線下店的生意沒法做，劉強(qiáng)東才開始嘗試在網(wǎng)上賣貨。對于關(guān)閉所有門店轉(zhuǎn)型線上，幾乎所有的員工都表示反對，但劉強(qiáng)東干了。
有投資人評價早年的京東商城是一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊打仗，對手是成立較早、資本雄厚的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜和淘寶網(wǎng)等。劉強(qiáng)東就是這頭獅子，所有的大事小事他都過問，甚至公司最初的很多系統(tǒng)都是由他一行一行代碼敲出來的。
2007年拿到今日資本的投資以后，劉強(qiáng)東又非常獨(dú)斷地決定要自建物流，這種重模式在當(dāng)時的企業(yè)家看來簡直是天方夜譚，但京東最后真的把物流做成了自己的護(hù)城河。
其實(shí)放到今天來看，劉強(qiáng)東在京東發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做出的決策本身并不神奇，可貴的在于他把自己定下的目標(biāo)都踏踏實(shí)實(shí)落了地。執(zhí)行力來自領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚隊(duì)伍，劉強(qiáng)東有自己的獨(dú)特方法。
早年京東盛行“酒文化”，因?yàn)榻?jīng)常加班，下班后往往已經(jīng)是晚上9點(diǎn)或者10點(diǎn)，劉強(qiáng)東就會招呼大家一塊吃飯喝酒，順便聽聽員工的想法。酒桌成為老板劉強(qiáng)東“籠絡(luò)人心”的好地方，也成為提出問題、解決問題的好渠道。喝到興頭上，員工一拍胸脯，立下業(yè)務(wù)目標(biāo)，劉強(qiáng)東再承諾點(diǎn)獎勵，喝完酒第二天大家就會信心滿滿、干勁十足。
直到今天，劉強(qiáng)東在內(nèi)部演講和發(fā)內(nèi)部信時都會開口閉口“兄弟們”，他深知自己帶領(lǐng)的大部分員工處在基層，京東給予他們高于大多數(shù)同行的待遇和可以晉升的通道，給他們尊重，以及分享集體果實(shí)的機(jī)會，而他們給予劉強(qiáng)東的是絕對的服從和超強(qiáng)的執(zhí)行力。
這種劉強(qiáng)東一個人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略并包攬大事小事的局面一直持續(xù)到2008年。2008年以后，隨著京東開始向全品類擴(kuò)張、物流隊(duì)伍日益龐大，劉強(qiáng)東逐漸發(fā)現(xiàn)自己再繼續(xù)完完全全、事無巨細(xì)地管理這樣一家急速成長的公司已不太可能。
引路人
2007年，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東；2008年，京東員工超過千人，劉強(qiáng)東開始有危機(jī)感。
借助資本的力量，京東進(jìn)入了發(fā)展的快車道，但煩惱也隨之而來。首先，員工數(shù)量暴增，劉強(qiáng)東個人可以管理和影響的范圍十分有限；其次，隨著京東從3C向圖書、家電、日用百貨等品類擴(kuò)張，劉強(qiáng)東本人對于這些新業(yè)務(wù)的具體細(xì)節(jié)也不可能做到事事精通。延續(xù)過去的管理模式已不太現(xiàn)實(shí)，在投資人的介紹下，第一波職業(yè)經(jīng)理人接踵而來。
從2007年到2008年，陳生強(qiáng)、嚴(yán)曉青、李大學(xué)、徐雷的一眾干將加入京東，成為了劉強(qiáng)東開拓疆土的左臂右膀。這批職業(yè)經(jīng)理人的到來填補(bǔ)了京東因發(fā)展速度太快但內(nèi)部培養(yǎng)人才較慢造成的缺口，也幫劉強(qiáng)東分擔(dān)了大量的日常管理工作。
劉強(qiáng)東在京東的角色開始轉(zhuǎn)變，從徹徹底底的“獨(dú)裁者”變?yōu)橹回?fù)責(zé)戰(zhàn)略的引路人。
現(xiàn)任京東集團(tuán)副總裁兼通訊采銷部總經(jīng)理的王笑松講過一個小故事來證明劉強(qiáng)東對下屬的放權(quán)：有一次，一個小家電廠要和京東合作，要求京東預(yù)付款500萬元。王笑松覺得事情有點(diǎn)大，就去請示劉強(qiáng)東，但劉強(qiáng)東反問他：“我有告訴過你，你的簽字權(quán)限是多少嗎？”王笑松回答：“沒有。”劉強(qiáng)東說：“那就行了，你可以走了。”
“我不是神仙，我不可能百分百正確，所以還是要服從集體的智慧。”這是企業(yè)變大后，劉強(qiáng)東的感悟。
為了打造一支具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，京東在內(nèi)部實(shí)行了管培生計(jì)劃，成立了京東大學(xué)，但如何協(xié)調(diào)幾萬人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，這是個問題。京東在內(nèi)部實(shí)行ABC管理原則，目的就是對下充分放權(quán)但又進(jìn)行牽制。比如在人權(quán)ABC方面，按照級別C向B匯報(bào)，B向A匯報(bào)。C的加薪、辭退、獎金和股權(quán)等等都由A和B一起來決定，避免一個人說了算。
當(dāng)劉強(qiáng)東手下?lián)碛惺畮酌笨偛茫鞴芤粔K具體的業(yè)務(wù)，并且利用管理制度和企業(yè)文化可以保證大家方向統(tǒng)一、路線一致時，劉強(qiáng)東就被解放了出來，他有了更多時間去思考公司戰(zhàn)略。
2013年，劉強(qiáng)東甚至跑到哥倫比亞大學(xué)讀了半年書，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高管各司其責(zé)，公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這讓他高興壞了。那一年一回到國內(nèi)，劉強(qiáng)東就在媒體溝通會上表達(dá)了自己對公司管理進(jìn)步的喜悅。
劉強(qiáng)東心底明白，京東已經(jīng)準(zhǔn)備好了，作為引路人，他可以帶著公司去美國上市，然后走向更廣闊的天地。
“我只關(guān)心未來”
盡管脫離了劉強(qiáng)東京東也能照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但所有的人都明白，劉強(qiáng)東仍然是這家公司的唯一掌舵者，他的格局決定著京東究竟能走多遠(yuǎn)。
對于未來，劉強(qiáng)東認(rèn)為自己或許不是最敏感的，但用戶優(yōu)先的原則會讓京東保持不敗之地：“我們2004年開始做電商的時候，市場上已經(jīng)有卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶，他們已經(jīng)做的很成功了，而我們可以說什么都沒有。我覺得最后電商的競爭一定是用戶體驗(yàn)的競爭，只要我能夠給消費(fèi)者帶來更好的用戶體驗(yàn)，我們相信最后還是能夠贏得消費(fèi)者的。”
在自營B2C和開放平臺業(yè)務(wù)已經(jīng)形成規(guī)模之后，劉強(qiáng)東把京東的新增長點(diǎn)放在農(nóng)村電商、跨境電商、O2O、金融服務(wù)等方面。以跨境電商為例，他希望一方面把國外的商品引進(jìn)中國，在一方面把中國的商品輸出海外。“我覺得過去20年中國經(jīng)濟(jì)是伴隨著中國制造，而未來20年，中國經(jīng)濟(jì)一定是伴隨著中國品牌。中國經(jīng)濟(jì)要向全球擴(kuò)充，一定伴隨著一個又一個中國品牌走向全球。”
劉強(qiáng)東把京東稱為“孤獨(dú)者”，他說，京東沒有學(xué)習(xí)亞馬遜，沒有學(xué)習(xí)eBay，也沒有學(xué)習(xí)天貓和淘寶，而是一直按照自己對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和零售行業(yè)發(fā)展的理解去專心做事。“零售行業(yè)其實(shí)就三件事情：用戶體驗(yàn)、成本、效率。”
在劉強(qiáng)東看來，未來五到十年，零售行業(yè)的地域界限會越來越模糊，商品在全球范圍內(nèi)自由流通。而在這個趨勢下，像京東一樣的大零售商會通過降低成本獲得優(yōu)勢，使消費(fèi)者最終獲益。
而在未來五到十年，京東仍會以零售業(yè)為核心，雖然也會涉足金融等業(yè)務(wù)，但目的仍是為零售服務(wù)。
當(dāng)被問到會不會考慮回A股時，劉強(qiáng)東當(dāng)即表示不會：“對于不同資本市場帶來的溢價的不同，我一點(diǎn)都不感興趣，我只關(guān)心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長久的為股東創(chuàng)造價值。”
為了不使自己成為公司發(fā)展的天花板，十幾年來，劉強(qiáng)東從一個“獨(dú)裁者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐啡耍诓粩喔镄隆?/p>
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