來源：霞光社  

近兩年，越來越多的企業(yè)通過出海迎來新增長。但海外風(fēng)大浪大魚大，這些公司在出海過程中有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)值得借鑒？出海接下來的機會在哪？

為此，霞光社推出出海觀察欄目《霞光出海計劃》，我們一起聚焦海外市場，洞察出海風(fēng)向，力求以多維視角，發(fā)現(xiàn)和記錄出海行業(yè)和企業(yè)的最新動向，給企業(yè)以啟示，給行業(yè)以借鑒，給創(chuàng)投以認(rèn)識。

本文是該系列第3篇。作為中國電商領(lǐng)域的“老大哥”，阿里巴巴的全球化是一道必答題，在這樣的基礎(chǔ)上阿里進行了全新的架構(gòu)調(diào)整，蔣凡成為那個打開全球市場的“金鑰匙”。隱藏在人事調(diào)整背后，還有阿里運營思路的變化以及對過往失利的總結(jié)。

作者 | 唐飛

編輯 | 貝爾

整個電商市場進入了內(nèi)卷大戰(zhàn)。

過去二十年，國內(nèi)電商高速生長，最主要的原因是中國網(wǎng)民人數(shù)和智能移動手機使用人數(shù)的暴增。在這一個階段，電商之間的目標(biāo)是把蛋糕做大，不需要互相之間搶地方搶飯碗，雖然偶爾也有商戰(zhàn)，但總體上還是比較平和。

然而，當(dāng)人口紅利和流量紅利馬上被吃完，這個時候，電商企業(yè)只能從別人的飯碗里去搶。因此，阿里巴巴要通過淘特進入下沉市場，拼多多要進入一二線城市，京東要做3C之外的其他品類。總之一句話，要在鍋外尋找食物。

近一年多來，電商巨頭阿里巴巴的股價一直都在走下坡路，時至今日，其股價相比今年2月份的最高點274.29美元/股，已經(jīng)是跌去一半還多。2022財年第二季度財報顯示，阿里巴巴二季度營收增速29.43%，如果剔除合并高鑫零售的影響，該季度收入增速只有16%，創(chuàng)2014年上市以來新低。

此外，阿里今年的雙十一數(shù)據(jù)也顯得不盡如人意，雖然交易額再創(chuàng)新高，但增速卻從26%下降到了8%。

阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇在內(nèi)部信中表示，希望阿里能夠更加敏捷靈活。顯然，在經(jīng)歷了“最慢增長季”之后，阿里已經(jīng)不允許自己更慢了。

12月17日，阿里2021投資者日第二天，張勇強調(diào)，海外市場潛力巨大，海外業(yè)務(wù)增長迅速，并將其確定為阿里未來幾年的主要增長動力之一。

顯然，阿里也看中了東南亞市場的電商業(yè)務(wù)潛力。Google、淡馬錫控股和貝恩咨詢聯(lián)合發(fā)布的研究顯示，目前東南亞市場的電商滲透率僅為11%，無論整體規(guī)模增長還是數(shù)字化滲透率提升，未來都擁有巨大空間。預(yù)計到2025年時，東南亞的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟規(guī)模將比現(xiàn)在翻一番，達到3630億美元。

上個月底，阿里系得力干將蔣凡被調(diào)任“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，負(fù)責(zé)全球速賣通和國際貿(mào)易（ICBU）兩個海外業(yè)務(wù)、Lazada等面向海外市場的多家子公司。

這足見整個阿里對于海外業(yè)務(wù)的重視。其實阿里很早就開始布局以東南亞為主的出海業(yè)務(wù)，只是從歷史角度來看，阿里的出海路并非一帆風(fēng)順，甚至可以說是一部花錢買教訓(xùn)的“血淚史”。

1、從“下南洋”說開去

早在2013年底，阿里巴巴就看上了東南亞市場。

之所以選擇東南亞，一方面是看上了這片有著充分人口紅利的市場：往前倒推十年，東南亞六國經(jīng)濟增長速度十分迅速，且擁有6.3億人口，光是年輕人就占70%，且他們樂于接受新鮮事物和電商。另一方面，則是因為東南亞電商處于起步階段，阿里在那里有望復(fù)制在中國創(chuàng)造的電商奇跡。

不過，東南亞是個泛泛的稱呼，實際上這里包括11個國家，90多個民族，在用的語言接近200種。想要在這樣一個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)電商業(yè)務(wù)落地并不容易，首先面臨的就是不同區(qū)域的語言適配，再加上跨幣種支付、物流倉儲和不同國家的政策問題，使得這塊“蛋糕”看起來誘人但是吃起來不易。

于是阿里選擇的路線是，在東南亞本土電商公司發(fā)展的基礎(chǔ)上注入里基因，即以投資和并購的形式掌握公司主導(dǎo)權(quán)。

此時，Lazada進入了阿里的視野。

Lazada 2012年在新加坡成立，由德國孵化器RocketInternet孵化。RocketInternet素來有著“抄襲工廠”的惡名，它將硅谷驗證可行的商業(yè)模式快速復(fù)制到海外市場，當(dāng)被抄襲公司出海時再高價賣給對方。但這一次，付錢的是中國公司。

成立之初，Lazada就在東南亞最重要的市場印尼大做廣告。一時間印尼首都雅加達的大街小巷鋪滿了Lazada的廣告，讓許多印尼人第一次意識到可以上網(wǎng)買東西。

Lazada既像阿里又像京東，為什么這么說？首先，它學(xué)了阿里那套“造節(jié)”的套路，在印尼發(fā)起網(wǎng)購節(jié)Harbolnas（12月12日），讓這一天成為整個印尼電商行業(yè)的共同節(jié)日。同時它又靠消費電子產(chǎn)品起家，自己做倉儲、快遞和支付。成立第三年，Lazada就開啟了LazadaMarketplace業(yè)務(wù)，像京東一樣，在自營以外為第三方賣家提供服務(wù)。

到2015年年底，Lazada的GMV突破13億美元，超過了當(dāng)?shù)仉娚唐脚_Tokopedia，成為東南亞最大電商平臺。

隨著攤子越來越大，RocketInternet派去的歐洲職業(yè)經(jīng)理人團隊也越來越暴露電商行業(yè)經(jīng)驗不夠的短板。

一位接近Lazada的人士回憶，當(dāng)時Lazada辦促銷活動，經(jīng)常出現(xiàn)同一個商品“雅加達已經(jīng)賣光了，泗水市還有積壓”的現(xiàn)象，根本原因是兩地倉庫的數(shù)據(jù)沒有打通。

此時阿里的出現(xiàn)，像是救星——既有多年的電商運營經(jīng)驗，又有雄厚的資本。幾個月后，阿里與Lazada達成約定，兩年分兩次、花20億美元控股。

當(dāng)漫長的收購談判結(jié)束，Lazada的管理層都覺得這對公司未來發(fā)展是重大利好。一名時任Lazada高管對媒體回憶說“這可是阿里巴巴，有錢有技術(shù)，我們感覺Lazada各方面都要上一個臺階。”

在當(dāng)時的東南亞，馬云是唯一被人們熟知的中國企業(yè)家。年輕人聚集的共享辦公空間里，馬云的影像往往被掛在墻上，和蓋茨、喬布斯等人并列。

阿里對于Lazada的支持也毫無保留。控股協(xié)議達成后，阿里派了一支300多人的技術(shù)團隊，通過“Voyager”項目，耗時半年將Lazada的技術(shù)平臺全面升級為阿里技術(shù)引擎，包括無線端、搜索鏈路、用戶、購物車、訂單、退款、履約等系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)全部遷徙到新系統(tǒng)，實現(xiàn)了Lazada全站重構(gòu)——包括17個電商核心域+29個核心模塊。

2018年3月，有"阿里一姐"之稱的螞蟻金服集團CEO彭蕾成為Lazada的首席執(zhí)行官，進一步將阿里基因帶到Lazada，全力加速其在東南亞板塊的電商布局。

不過，沖突也在這時發(fā)生。

彭蕾上任Lazada CEO后，沒有立刻迎擊新對手，而是開始賬目清理、暫停推廣。一名Lazada的廣告供應(yīng)商表示：“都快全資控股了，總得把這么多國家的賬目梳理清楚吧？在理清楚之前，花錢的事情都暫停掉。”

同時，東南亞本地的賣家發(fā)現(xiàn)自己熟悉的后臺在一夜之間變了個樣。

一般來說，這種全面的產(chǎn)品升級都是經(jīng)過多個版本迭代實現(xiàn)的，但阿里集團CTO行癲為Voyage計劃定下了兩個基調(diào)：其一是割接方案一刀切，不考慮灰度發(fā)布方案，其二是整體項目必須在3月31日（阿里巴巴集團財年截止日）前完成。

一時間，直通車、優(yōu)惠券、詳情裝修、客服IM工具等等，一大堆在淘寶積累了十幾年的功能，一股腦堆在東南亞賣家面前。不少本地賣家一下子就不會用了。

與此同時，上百名原阿里中層干部跟隨彭蕾一起來到Lazada，他們被安排進了Lazada的各個關(guān)鍵崗位。

這迅速引起了Lazada原本的歐洲職業(yè)經(jīng)理人們的不滿。一位接近Lazada的人說：“一方面，歐洲人還是比較傲慢的，他們很難適應(yīng)給中國人當(dāng)下屬，給中國人匯報的局面。另一方面，他們也很清楚，這些人就是來代替他們的，誰還有心思干活？”

主動或被動，包括Lazada聯(lián)合創(chuàng)始人Charles Debonneuil，首席市場官Tristande Belloy在內(nèi)的歐洲經(jīng)理們大批離職。動蕩也帶動了不少的本地員工離職。

空降團隊總需要時間適應(yīng)，需要重新熟悉業(yè)務(wù)和團隊，而跨境空降更難，溝通就是一大難題。在跨境電商領(lǐng)域有多年經(jīng)驗的雨晨表示，“阿里當(dāng)時的內(nèi)部協(xié)調(diào)有很大問題，Lazada在當(dāng)?shù)赜龅降膯栴}要反饋給中國阿里總部，總部又逐級討論確認(rèn)，等有了結(jié)果再反饋前方。阿里的人和當(dāng)?shù)氐娜顺霈F(xiàn)了嚴(yán)重的‘溝通時差’，而出海將這個問題呈幾何倍數(shù)擴大。”

在賬目清理、產(chǎn)品升級和人事動蕩的“三重打擊”之下，Lazada的工作一度陷入了停頓。多位Lazada合作伙伴對媒體說，他們覺得彭蕾剛來的半年多里，“Lazada幾乎什么都沒有做”。

根據(jù)墨騰創(chuàng)投的報道，Lazada越南高層曾經(jīng)給彭蕾寫信，投訴當(dāng)時越南CEO張一星的“生搬硬套”：“（他）對我們每個問題回復(fù)的開頭都是‘在天貓/淘寶，我們的做法是……’或‘在中國是這么做的’，可惜我們既不是天貓/淘寶，也不是在中國。”

高管水土不服，讓Lazada暗生隱患。

2、從第一到“第二”

但水土不服的問題并未適時中止。2018年12月13日，彭蕾卸任Lazada CEO，這距離她上任僅僅過去9個月，而后權(quán)利移交給Lazada的創(chuàng)始人之一皮爾·彭龍（Pierre Poignant）。隨后，Lazada CEO又換成了阿里巴巴原B2B事業(yè)群的首席技術(shù)官李純。

動蕩似乎一波未平，一波又起。

算下來，Lazada在五年里換了四次“一把手”，犯了“陣前換將”的大忌。

頻繁的人事變動導(dǎo)致被阿里控股后的Lazada并沒有實現(xiàn)在東南亞的增長神話，反而被同行趕超。彭蕾卸任Lazada的CEO時，據(jù)英國《金融時報》報道稱其競爭對手Shopee已經(jīng)超越了Lazada。

Shopee在2015年6月上線，這家公司背后是東南亞互聯(lián)網(wǎng)公司Garena（2017年改名為Sea）。

2018年，Shopee抓住Lazada停滯的機會，發(fā)動閃電戰(zhàn)。這次逆襲的主導(dǎo)者是Shopee的CEO，馮陟旻（ChrisFeng）。

今天Sea的市值已經(jīng)超過1260億美元，Shopee員工常在內(nèi)部說，“Sea的80%的股價是Shopee撐起來的，Shopee的80%又是馮陟旻撐起來的。”

馮陟旻,本是江蘇淮安人，2000年讀高二時拿到新加坡政府的獎學(xué)金，到新加坡國立大學(xué)讀計算機系，期間曾經(jīng)在斯坦福大學(xué)進修。畢業(yè)后馮陟旻進入咨詢公司麥肯錫，7年后加入RocketInternet，很快開始負(fù)責(zé)Lazada的跨境業(yè)務(wù)。

接近馮陟旻的人說，由于在Lazada工作不順，他在2014年初帶領(lǐng)一批人加入Garena（當(dāng)時還未改名Sea）。此后，馮陟旻先為Garena創(chuàng)立了手機游戲部門，一年多后啟動Shopee。

外部的觀察者和內(nèi)部員工都認(rèn)為，馮陟旻在Lazada的工作經(jīng)歷和人脈，對Shopee的成長有著重要意義。2018年3月，他敏銳地意識到了Lazada的混亂，開始主動發(fā)動進攻。

圖注：Shopee在新加坡的站臺廣告

像Lazada一樣，Shopee起量的第一步是打廣告。2017年年末開始，Shopee開始在東南亞大面積鋪設(shè)廣告。公交站臺、高速公路都能看到Shopee的廣告牌。2018年，趁著Lazada陷入暫停，Shopee以更大的力度在各國和地區(qū)請代言人，包括菲律賓的國寶級拳擊手帕奎奧、馬來西亞國民歌手茜蒂·諾哈麗莎等。

另一方面，shopee還靠著“超低價”的補貼和社交網(wǎng)絡(luò)滲透營銷手段搶奪用戶。

據(jù)網(wǎng)友討論稱，同樣的產(chǎn)品，在Shopee上銷售售價會比Lazada便宜10%左右，前3個月還不收入駐商家的傭金。但明顯Lazada更規(guī)范，當(dāng)然注冊難度也更大。Shopee的“野路子”像極了國內(nèi)的“拼多多”，而Lazada則是“淘寶”。

在溝通模式上，Shopee也更加順暢。Sea的創(chuàng)始人李小東（Forrest Li）是天津人，畢業(yè)于上海交通大學(xué)工程系，2009年創(chuàng)立了Sea，最早是做游戲代理，在創(chuàng)投圈被稱作“東南亞小騰訊”。

同樣的國內(nèi)教育經(jīng)歷，再加上多年在東南亞摸爬滾打?qū)嵺`經(jīng)驗，讓李小東和Shopee的主要高管成為親密的創(chuàng)業(yè)伙伴，他們之間思路和語言體系一致性更強。而且他們每打開一個國家的市場，就會聘用一批當(dāng)?shù)厝耍系礁吖芟碌娇爝f員皆是如此。所有人都處在市場本地，讓他們的溝通和決策也更加及時。

根據(jù)東南亞電商比價與數(shù)據(jù)網(wǎng)站iPrice的報告，從2018年3月開始，Shopee和Lazada的訪問量，從相差三四倍縮小到一度非常接近。只在當(dāng)年11月Lazada與中國聯(lián)動雙十一購物節(jié)才一度拉開差距，但只維持了幾個月時間就被Shopee反超。

2019年，iPrice更新了相關(guān)數(shù)據(jù)稱，從2019年第二季度開始，Shopee全面反超Lazada。而在東南亞最大的經(jīng)濟體——印度尼西亞，Lazada已落后于Shopee和本地市場的Tokopedia，僅排在第三。

正式領(lǐng)先Lazada之后，Shopee開設(shè)了ShopeeMall，邀請大品牌入駐，開啟消費升級，爭取更多高付費用戶。

圖源：iPrice

而從2019年年中之后，Lazada則由進攻變?yōu)榉朗兀钥s減虧損。

多名廣告投放渠道供應(yīng)商說，從那時起兩家的投放模式變得有所不同：Shopee主要購買CPI廣告，只要用戶下載應(yīng)用就會付費給渠道；Lazada則主要買CPR廣告，需要用戶下載后下單購物，才會付費。

這反映了兩者在市場策略上的差異：Shopee依然在拉新擴張，而Lazada開始控制成本了。

一位接近印尼Lazada高層的人士說，自2020年3、4月份新冠病毒在雅加達爆發(fā)之后，阿里將所有在印尼的阿里人幾乎都撤回了國內(nèi)，這使得阿里成為當(dāng)?shù)厥讉€整體撤回員工的中國大企業(yè)。在某種程度上，這加劇了Lazada各項數(shù)據(jù)的下滑。

到去年三季度，iPrice的報告數(shù)據(jù)顯示，Shopee在東南亞的月訪問量穩(wěn)居第一，已經(jīng)是第二名Lazada的4倍以上，第三名JD Central（京東）的20倍。

對于Lazada從第一跌到“第二”的窘境，雨晨總結(jié)說，“阿里在Lazada身上犯了大廠病，他們想通過迅速砸錢、鋪資源就占領(lǐng)一個賽道，但是對市場的考察和深耕很少，這直接導(dǎo)致他們的決策缺少依據(jù)，也不符合當(dāng)時的市場需求。而且大廠唯KPI論英雄，考核嚴(yán)格，一段時間表現(xiàn)不好就會退縮，導(dǎo)致打法搖擺不定。”

“這一切像極了阿里入股蝦米、優(yōu)酷和餓了么的過程，在經(jīng)歷‘阿里式’改造之前，這些公司都是垂直方向的佼佼者，甚至有望爭奪行業(yè)第一。但是阿里那種充滿控制欲的投資策略和外行指導(dǎo)內(nèi)行的錯誤戰(zhàn)略，在一定程度上導(dǎo)致了上述品牌競爭力的喪失。”她說。

3、巨頭“圈地運動”

阿里巴巴重視戰(zhàn)略，這幾乎人盡皆知。

早在2014年，阿里就定下全球化、農(nóng)村電商（后升級為“內(nèi)需”）、大數(shù)據(jù)與云計算（此次投資者日的表述為“高科技”）三大戰(zhàn)略。

如今回望，當(dāng)下的各種產(chǎn)業(yè)動態(tài)和宏觀風(fēng)向都證明了當(dāng)初阿里戰(zhàn)略方向的正確和前瞻：跨境電商進出口規(guī)模近年呈現(xiàn)爆發(fā)式增長、“內(nèi)循環(huán)”重要性的提升、互聯(lián)網(wǎng)同行在云計算領(lǐng)域的跟進，以及各行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，都是對阿里巴巴判斷的佐證。

在戰(zhàn)略正確基礎(chǔ)上，阿里做了不少努力，以在東南亞地區(qū)電商相關(guān)投資為例，阿里鋪墊很多。

除了Lazada，阿里還投了印尼電商公司Tokopedia、Paytm Mall和Bukalapak，以及越南在線購物平臺CrownX；為了做好物流，阿里投資了新加坡物流企業(yè)NinjaVan和SingPost新加坡郵政，還通過eWTP基金投資了泰國物流企業(yè)FlashExpress，菜鳥網(wǎng)絡(luò)則領(lǐng)投了跨境物流平臺環(huán)世物流，還大舉投入建設(shè)全球數(shù)字貿(mào)易樞紐eHub、數(shù)字化秒級通關(guān)技術(shù)；為了更好完成跨境和跨幣種交易，阿里投資了新加坡移動支付技術(shù)公司V-Key、印度第三方支付公司Paytm、泰國電子支付持牌機構(gòu)Ascend Money等，螞蟻金服則投資緬甸數(shù)字支付平臺Wave Money。

這些基礎(chǔ)設(shè)施的雖然不是核心業(yè)務(wù)，但對未來極具戰(zhàn)略意義。

開篇提到，目前東南亞市場的電商滲透率僅有11%，無論整體規(guī)模增長還是數(shù)字化滲透率提升，未來都擁有巨大空間。東南亞還有著中國相似的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑，超6億人口中有3.5億是以移動端為主的互聯(lián)網(wǎng)用戶，人口基數(shù)巨大。東南亞30歲以下的人口超過50%，年輕的人口結(jié)構(gòu)及快速發(fā)展的經(jīng)濟都有助于線上經(jīng)濟的發(fā)展。

綜合以上情況，有人將東南亞稱為“十年前的半個中國”，因為它的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)狀像是十年前的中國、人口總數(shù)卻與半個中國相當(dāng)，這種誘惑力吸引了不少目光。

蛋糕是誘人的，但競爭者也不在少數(shù)。在電商賽道，除了阿里大手筆砸錢之外，其他不少巨頭也頻頻出手。在東南亞熱門國家常見的電商平臺里，Shopee有騰訊背景，京東擁有JD Central和Tiki，再加上阿里系的Lazada、Tokopedia、Bukalapak，可以說中國資本投出了大半個東南亞電商圈。

而且，騰訊投資的Shopee在馬來西亞、印尼、泰國、菲律賓和越南都排名第一。也許不久的將來，我們又能看到新的“二馬之爭”。

圖源：iPrice網(wǎng)站，數(shù)據(jù)截至2021.01.13

當(dāng)然，阿里肯定不甘只做東南亞的第二名。

2020年，新冠疫情席卷全球，東南亞多地也出現(xiàn)了感染者，這在一定程度上限制了外出購物的欲望。盡管存在弊端，但這對電子商務(wù)來講卻是一個絕好的機會，待在家里的人們只需要拿起智能手機就可以購物。

Bain & Company（貝恩咨詢公司）合伙人Aadarsh Baijal表示，把時間拉長來看，目前東南亞的電子商務(wù)經(jīng)濟發(fā)展是最穩(wěn)固的時期。人們對科技的依賴和信賴前所未有，市場的力量又帶來了更好的貨源，這些都是促進東南亞市場蓬勃發(fā)展的積極因素。

疫情之年，Lazada打出了“賣向中國”的口號，2020年6月，Lazada聯(lián)手天貓國際，帶領(lǐng)東南亞品牌拓展中國市場。

9月，Lazada聯(lián)手Grab向Shopee在越南的霸主地位發(fā)出挑戰(zhàn)。Lazada介入Grab的配送網(wǎng)絡(luò)和消費者，為Grab的外賣業(yè)務(wù)引流，并借助Grab的物流體系提升用戶服務(wù)。而且Lazada和Grab在越南的合作可能會被推廣到整個東南亞地區(qū)，Grab總裁Mr Maa還表示，2020年雙十一兩家會在泰國嘗試類似的合作。

在商戶一側(cè)，Lazada于2020年11月聯(lián)手谷歌開展對線上賣家的培訓(xùn)，以提高賣家服務(wù)水平和銷售能力，進而拉動整個平臺的交易量。

圖源：appannie

一波操作下來，Lazada在東南亞主要國家的下載量都有提升，其中尤以越南表現(xiàn)最為明顯，但下載量仍不及Shopee。

與此同時，更多新的巨頭開始嘗進軍東南亞電商。京東已經(jīng)投資了越南電子商務(wù)網(wǎng)站Tiki、印尼旅游預(yù)訂平臺Traveloka、泰國時尚網(wǎng)站Pomelo。TikTok過去一年也在加速復(fù)制抖音的直播電商經(jīng)驗，除了在印尼試點Tiktok Shop功能，還與Shopify這樣的電商平臺建立合作向歐美等地區(qū)拓展。

再加上其他國際電子商務(wù)企業(yè)，如韓國的Gmarket和SK Planet，以及美國的亞馬遜（Amazon）和易貝（eBay）等也在爭奪東南亞市場份額。

群雄爭霸下，整個東南亞地區(qū)的電商市場戰(zhàn)火不斷。

4、總結(jié)

需要指出的是，阿里在Lazada上的失意并不意味著失敗，騰訊系的電商勢力也遠(yuǎn)沒有取得最終勝利。

首先，阿里巴巴絕不會輕易放棄東南亞市場。這一點從最新的人事架構(gòu)調(diào)整就能看出，蔣凡是阿里的得力大將，手機淘寶、直播電商都主要出自他手，派他親赴前線足可見阿里內(nèi)部的決心。

此前，張勇曾公開談到公司的愿景，其中之一便是到2036年服務(wù)全球20億消費者。但眼下看來，國內(nèi)用戶馬上就要接近9億，已經(jīng)逼近天花板，要完成全球20億用戶的目標(biāo)，也只能從海外市場下手。

其次，在目前的東南亞市場上，很多支持電商發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，這就給電商的發(fā)展帶來了變數(shù)。在某種意義上，電商的競爭是支付、物流、云計算等基礎(chǔ)設(shè)施的競爭。阿里之所以能在國內(nèi)勝出，靠的是便捷的金融支付，而京東之所以能和阿里持久抗衡，其物流體驗功不可沒。

面對Shopee的強勢、亞馬遜的老道，京東的挑戰(zhàn)、拼多多的包圍，阿里系電商在國外國內(nèi)都“卷”到不行。

競爭中，阿里的營收增速、歸母凈利潤增速下滑了，市值也跌去不少，但每一家公司都遵循“企業(yè)成長曲線”。

高速成長后就是成熟期，成熟期之后又來到衰退期，這是必然規(guī)律。如果衰退期已經(jīng)到來，第二曲線還未開啟，這就是“青黃不接”。老的業(yè)務(wù)天花板已現(xiàn)，新的業(yè)務(wù)還未成長起來，許多傳統(tǒng)企業(yè)的痛苦正在于此。

比爾·蓋茨曾談及這個成長曲線，他覺得比較難的地方是從哪一個點來切入，如果切入太晚的話，這個曲線就會往下墜落，如果切入過早或不當(dāng)?shù)脑挘锌赡苁袌鲞€不成熟，公司需要投入更多的資源，會影響到整個公司的營運獲利等等。

所以阿里之前在東南亞以Lazada為主的業(yè)務(wù)如此波折，“時也命也”；之后對東南亞的期望，不許失敗。