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有個(gè)故事很有名但可能是杜撰的，說(shuō)阿爾伯特·愛因斯坦的相對(duì)論是在騎車的時(shí)候想出來(lái)的。沃倫·巴菲特也曾公開說(shuō)過(guò)自己每天閱讀6小時(shí)，很少有提前預(yù)約的會(huì)議。這兩個(gè)例子跟大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)利用時(shí)間的方式存在巨大差異。很多領(lǐng)導(dǎo)都是“郵件控”（有位CEO笑稱自己的工作無(wú)非是每天回復(fù)2000封郵件），備忘錄里有密密麻麻的會(huì)議提醒。如果把心思花在信息的加工、反應(yīng)與執(zhí)行上，這些看起來(lái)卓有成效 ，卻會(huì)阻礙我們進(jìn)行深入思考。在當(dāng)今這個(gè)復(fù)雜的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要重新培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣。

一個(gè)人在進(jìn)行深度思考時(shí)，他會(huì)檢驗(yàn)基本假設(shè)、核心觀點(diǎn)和相關(guān)知識(shí)，并找出明顯不相關(guān)的信息之間的聯(lián)系。得益于丹尼爾•卡尼曼的著作，“腦科學(xué)”普及開來(lái)，它表明這種“慢思考”跟“快速思考”是負(fù)相關(guān)的，后者在開車或者簡(jiǎn)單的求和計(jì)算中可以用到。換言之，深度思考（慢而審慎）跟快速思考（快速、本能性）是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，就像開關(guān)的兩端，一端打開，另一端就會(huì)關(guān)閉。

信息過(guò)載，過(guò)度依賴快速思考，這讓高管們深受其害。但是有一些CEO在設(shè)法阻止這種趨勢(shì)。這其中就包括比爾蓋茨、馬克·扎克伯格，他們效仿沃倫·巴菲特進(jìn)行廣泛閱讀，以保證自己的個(gè)人發(fā)展時(shí)間，因而不斷受到新啟發(fā)，得到新認(rèn)識(shí)。輝瑞制藥集團(tuán)總裁約翰楊向我們說(shuō)到，相比在某個(gè)特定時(shí)刻立即做出決策，深度思考通過(guò)建立更完整、更連貫的世界觀，能夠改善他的決策質(zhì)量。根據(jù)這些領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)法以及跟其他CEO們的咨詢談話，我們提出了一些簡(jiǎn)單的原則，幫助領(lǐng)導(dǎo)者們重新發(fā)現(xiàn)并解鎖深度思考的藝術(shù)。

1給自己安排自由思考時(shí)間

時(shí)間是進(jìn)行慢思考的前提條件。想讓思考成為日常習(xí)慣，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有計(jì)劃地安排好深度思考的時(shí)間，不受任何事情打擾。2015年哈佛商學(xué)院的一項(xiàng)研究表明，CEO們留給自己的獨(dú)立工作時(shí)間僅占他們?nèi)繒r(shí)間的15%。可以想象得出，即使在這一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間里，他們還有可能抽出其中一大部分去瀏覽信息，處理緊急事務(wù)。這樣一來(lái)，留給深度思考的時(shí)間就所剩無(wú)幾了。一份針對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的267位C級(jí)高管們展開的調(diào)查結(jié)果顯示，他們每天用在“個(gè)人提升”上的時(shí)間僅僅是半小時(shí)，而且通常是在深夜進(jìn)行的。

沒(méi)有一種最佳方法能夠?yàn)樽杂伤伎剂舫鰰r(shí)間。有人以星期為單位進(jìn)行安排：領(lǐng)英公司的CEO杰夫·韋納每天留出90分鐘到兩個(gè)小時(shí)進(jìn)行深度思考，他將這段緩沖期視為“最重要的生產(chǎn)工具”。路創(chuàng)公司董事長(zhǎng)兼聯(lián)合CEO蘇珊·哈卡琳說(shuō)，“我通常利用步行的40分鐘進(jìn)行深度思考，同時(shí)我會(huì)在每天早晨喝咖啡時(shí)讀一些提升自我的文章。”達(dá)爾伯格全球管理合伙人雅納·卡卡爾每周要進(jìn)行三次深度思考，每次持續(xù)兩個(gè)小時(shí)。她說(shuō)，“思考這件事是指派不了他人代勞的。即便還有一堆重要的電話、會(huì)議、郵件等著我，我也要守護(hù)住我的思考時(shí)間。”

還有一些人是單獨(dú)花一天的時(shí)間進(jìn)行集中思考。布里恩•斯丘達(dá)莫爾是易城通品牌的創(chuàng)辦者。每周，他都會(huì)騰出周一這一整天的時(shí)間用來(lái)思考以及安排下一周的一系列會(huì)議。他還給自己創(chuàng)造了一個(gè)非常合適的環(huán)境進(jìn)行深度思考，所以每個(gè)周一他都不用去公司上班。菲爾•里賓是Evernote的前任CEO，他會(huì)利用飛機(jī)上的時(shí)間做一切和工作無(wú)關(guān)的事情。

2尋找一個(gè)良師益友

蘇格拉底式問(wèn)答法是促進(jìn)深度思考最有效的方式。為了能夠讓自己進(jìn)行深度思考，領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)經(jīng)常和自己信任的伙伴進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的對(duì)話，并且從中有所收獲。如果他們的關(guān)系很鐵，那么與之對(duì)話的伙伴將會(huì)促使領(lǐng)導(dǎo)者去思考更多問(wèn)題，更加留心觀察，迎接更多挑戰(zhàn)。

在對(duì)話討論中，談話伙伴所起的作用就是能夠激發(fā)人的探索性思維，讓深度思考更富有成效，使人養(yǎng)成思考的習(xí)慣與能力。在與柏拉圖的對(duì)話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問(wèn)一些具有引導(dǎo)性的問(wèn)題，提供行之有效的方法，從而讓學(xué)生能夠組織他們自己的想法并且能夠清楚地表達(dá)出所學(xué)的知識(shí)。在今天，這種方法可能比古代更有意義。

3建立一個(gè)能夠促進(jìn)思考的問(wèn)題列表

想法是不會(huì)輕易出現(xiàn)的，即使最直接的思考方式通常也需要刺激和靈感。在商業(yè)環(huán)境中，一個(gè)發(fā)散性的問(wèn)題列表是一個(gè)非常有用的工具，可以讓自己超越戰(zhàn)術(shù)上的考慮。這些問(wèn)題要能夠與CEO們的思維方式產(chǎn)生共鳴，但是通常情況下，他們個(gè)人要有眼界、戰(zhàn)略、組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，例如：　　

1.公司的目標(biāo)是什么？

2.如果在一無(wú)所有情況下重建公司，我會(huì)做什么不同的事情？

3.如果沒(méi)有老套陳舊的規(guī)則限制我的行動(dòng)，我現(xiàn)在會(huì)做什么？

4.關(guān)于行業(yè)和公司，我還有哪些東西不了解？

5.作為一個(gè)CEO，我還能增加什么獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值？

6.作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我想給員工們和其他股東留下什么印象？

4讓自己和組織免受信息過(guò)載的影響

皮特•朱克提過(guò)一個(gè)很著名的建議，那就是“安靜地思考后再付諸有效的行動(dòng)”。CEO們應(yīng)該確保的是，不因海量信息而失去安靜思考的機(jī)會(huì)。也有簡(jiǎn)單的解決方式。想一想電子郵件的規(guī)范：用聊天與口頭進(jìn)行信息交流的方式來(lái)取代內(nèi)部郵件，避免接觸大量郵件，在上班期間自動(dòng)安排電子郵件，不理會(huì)不緊急的信息等等。蒂埃里•布萊頓是IT服務(wù)公司Atos的CEO，他提及在2011年設(shè)計(jì)并發(fā)布一個(gè)叫“零電子郵件”的程序時(shí)，自己與電子郵件斗爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)。2013年底，電子郵件數(shù)量減少了60%。電子郵件永遠(yuǎn)不會(huì)被全部清除掉，但是，這一方式被視作是開創(chuàng)了先河，尤其是在同一時(shí)期Atos設(shè)法將行政開支從13%降到了10%。

然而，海量的信息其實(shí)是一個(gè)文化問(wèn)題。溝通通常是由員工之間的隱性文化規(guī)范決定的。比如，下級(jí)期望領(lǐng)導(dǎo)在什么時(shí)間回復(fù)自己發(fā)的郵件？要確保上下級(jí)邊界的公正合理，避免每個(gè)管理者的任意處置，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是使那些郵件規(guī)范清晰明了。在法國(guó)，2017年的一條專門法律為員工賦予了“離線權(quán)”，受到廣泛的評(píng)論。大企業(yè)將不得不與員工協(xié)商線下的時(shí)間，迫使他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間之外進(jìn)行電子交流。現(xiàn)在評(píng)價(jià)這條法律的效果還為時(shí)尚早，但是，如果周末離線容易導(dǎo)致周一郵件泛濫的話，那么這條法律將不能解決問(wèn)題。

對(duì)于思考型公司，主要的挑戰(zhàn)是防止過(guò)量的交流破壞生產(chǎn)力或妨礙深度思考。為提高效率，要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執(zhí)行交流規(guī)范。我們提倡這樣的模式，就如一句常被引用的格言所說(shuō)的：“溝通，交流，安靜思考。”

5把自己塑造成一個(gè)元問(wèn)題解決者

正如哲學(xué)家伯特蘭·羅素說(shuō)的，“世界上有太多的工作要做了”。作為CEO，你的工作是確保公司里所有的工作不僅有用而且有效率，比如解決好該解決的問(wèn)題。元問(wèn)題解決者考慮的是問(wèn)題解決本身。他們對(duì)想法產(chǎn)生及問(wèn)題解決的過(guò)程發(fā)起質(zhì)疑，并且確保該解決的問(wèn)題以最恰當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q。

在當(dāng)今快速變化的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中，CEO面臨的最重要的問(wèn)題之一是確保戰(zhàn)略間的關(guān)聯(lián)性。思考型CEO不僅考慮策略本身，而且關(guān)注在每一個(gè)情形下，施展策略的方法是否恰當(dāng)。鑒于環(huán)境的不可預(yù)測(cè)性、靈活性及嚴(yán)峻性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性思維需要不同的方式。

如何將已有的模式有效運(yùn)用于新情形，深度思考是一劑靈藥。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)著眼于執(zhí)行的細(xì)節(jié)，而應(yīng)確保團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，是否采用了正確的方法及工具。如果問(wèn)題升級(jí)，就要問(wèn)自己為什么你的團(tuán)隊(duì)不能將其解決，你還能做什么去拓展他們的思維。

6成為員工的榜樣

領(lǐng)導(dǎo)者如果能以身示范，深度思考的習(xí)慣就能在組織中傳遞。Zappos CEO謝家華將日程表公之于眾，向其他人展示自己如何利用時(shí)間，以此作為他所提倡的徹底透明化的一部分。

傳播思考習(xí)慣最直接的方法就是要求人們?nèi)ミ\(yùn)用反省思維。美國(guó)在線總裁蒂姆•阿姆斯特朗告訴主管們?cè)诠ぷ魅罩谢ㄊ种坏臅r(shí)間用于思考。

鼓勵(lì)思考還有一些間接的方法。當(dāng)薩蒂亞·納德拉被任命為微軟CEO時(shí)，他以“傾聽、學(xué)習(xí)和分析”而聞名。他的行為對(duì)于探索型企業(yè)文化的形成至關(guān)重要，這種文化對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型是不可缺少的。

CEO高效率的時(shí)間利用對(duì)企業(yè)文化的建立非常有幫助。深度思考不應(yīng)該是CEO的特權(quán)，組織也不應(yīng)該只是執(zhí)行。自動(dòng)化及人工智能減少了員工快速思考及操作的時(shí)間，如果能乘勢(shì)發(fā)展一種深度思考的文化，對(duì)形成可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)非常重要。

培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣，既能讓領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省時(shí)間，將精力充分利用于應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的挑戰(zhàn)上，員工也能從信息過(guò)載和持續(xù)反應(yīng)的破壞性影響中解放出來(lái)。　　

關(guān)于作者：馬丁·里夫斯是波士頓咨詢集團(tuán)紐約辦事處的高級(jí)合伙人兼董事總經(jīng)理，也是波士頓咨詢公司亨德森研究所的董事。羅斯林得·托雷斯是波士頓咨詢集團(tuán)紐約辦公室的高級(jí)合伙人，并擔(dān)任總裁顧問(wèn)。法比恩·哈桑是波士頓咨詢公司的大使。

文| 馬丁·里夫斯等

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